目前在供應鏈世界中似乎有兩種相互矛盾的思路；事實上已經有一段時間了。一方面，零售商和供應鏈領導者希望盡量減少與他們合作的供應商數量——無論是軟件供應商、產品製造商還是供應鏈服務提供商。另一方面，他們希望保持足夠的靈活性和不可知性，以便隨時隨地與他們想要的任何人一起工作，不費吹灰之力。兩者各有千秋，兩者可以共存，實際上可以互相加強。

談到供應鏈軟件，通常有兩種類型的供應商。一個提供廣泛的、主要的服務，通常需要補充軟件或定制來完成，以及更多的專業供應商，這些供應商會與另一個業務合作夥伴合作並管理他們的關係。越來越多的供應商在更廣泛的解決方案中變得“專業化”，而不是將自己變成傳統上“難以實施到完成”的 ERP 供應商。因此，零售商發現可以兩全其美——功能強大的專業解決方案，以及所需的供應商更少。這允許從軟件的角度進行融合。

當涉及到產品和服務供應商時，就稍微困難一些。零售商希望擁有更少的供應商，但也希望減輕自身及其供應商的風險。如果供應商在其業務中的比例過高，許多零售商將不會與供應商合作——雙向合作。所以實際上，這裡經常出現分歧。

作為補充，零售商需要能夠多樣化他們的產品和進入市場的路線。隨著全球事件在政治、環境和經濟方面變得越來越不可預測，分散風險和快速切換齒輪的能力的要求從未如此重要。

最重要的是，許多供應商（特別是供應鏈服務提供商）將帶有他們自己繼承的軟件，他們要么使用這些軟件，要么要求零售商使用這些軟件。

在這裡，擴張和融合才能真正成為一個強大的聯盟。

雖然零售商需要較少的供應商以最大限度地建立與他們的關係，但他們還需要能夠在供應商之間快速切換的能力和靈活性。實現這一目標的第一步是確保內部流程具有足夠的適應性以適應新的供應商（或多個供應商）。這就是擁有可配置且功能豐富的軟件的關鍵所在，因為它使零售商能夠適應不斷變化的外部用戶和外部流程。那麼問題是一個基於關係的問題——迫使供應商使用零售商選擇的軟件，還是與他們合作進行整合？ – 兩者都有效，並且很可能需要共存。

供應鏈行業在擴張和融合的同時，注入了健康的不可知論和靈活性作為衡量標準。零售商希望與較少的軟件供應商合作，但保持靈活性和可配置性，使他們能夠與不斷增加的產品和服務供應商群合作。如果零售商解決了這個問題——他們就進入了市場，而且他們很快就會被認為是行業領先的。