目前在供应链世界中似乎有两种相互矛盾的思路；事实上已经有一段时间了。一方面，零售商和供应链领导者希望尽量减少与他们合作的供应商数量——无论是软件供应商、产品制造商还是供应链服务提供商。另一方面，他们希望保持足够的灵活性和不可知性，以便随时随地与他们想要的任何人一起工作，不费吹灰之力。两者各有千秋，两者可以共存，实际上可以互相加强。

谈到供应链软件，通常有两种类型的供应商。一个提供广泛的、主要的服务，通常需要补充软件或定制来完成，以及更多的专业供应商，这些供应商会与另一个业务合作伙伴合作并管理他们的关系。越来越多的供应商在更广泛的解决方案中变得“专业化”，而不是将自己变成传统上“难以实施到完成”的 ERP 供应商。因此，零售商发现可以两全其美——功能强大的专业解决方案，以及所需的供应商更少。这允许从软件的角度进行融合。

当涉及到产品和服务供应商时，就稍微困难一些。零售商希望拥有更少的供应商，但也希望减轻自身及其供应商的风险。如果供应商在其业务中的比例过高，许多零售商将不会与供应商合作——双向合作。所以实际上，这里经常出现分歧。

作为补充，零售商需要能够多样化他们的产品和进入市场的路线。随着全球事件在政治、环境和经济方面变得越来越不可预测，分散风险和快速切换齿轮的能力的要求从未如此重要。

最重要的是，许多供应商（特别是供应链服务提供商）将带有他们自己继承的软件，他们要么使用这些软件，要么要求零售商使用这些软件。

在这里，扩张和融合才能真正成为一个强大的联盟。

虽然零售商需要较少的供应商以最大限度地建立与他们的关系，但他们还需要能够在供应商之间快速切换的能力和灵活性。实现这一目标的第一步是确保内部流程具有足够的适应性以适应新的供应商（或多个供应商）。这就是拥有可配置且功能丰富的软件的关键所在，因为它使零售商能够适应不断变化的外部用户和外部流程。那么问题是一个基于关系的问题——迫使供应商使用零售商选择的软件，还是与他们合作进行整合？ – 两者都有效，并且很可能需要共存。

供应链行业在扩张和融合的同时，注入了健康的不可知论和灵活性作为衡量标准。零售商希望与较少的软件供应商合作，但保持灵活性和可配置性，使他们能够与不断增加的产品和服务供应商群合作。如果零售商解决了这个问题——他们就进入了市场，而且他们很快就会被认为是行业领先的。